Zdalne zarządzanie pracą zespołu

Rok 2020 pozostanie w pamięci nas wszystkich zapewne już do końca życia. Z jednej strony sytuacja epidemiologiczna w różnych krajach na świecie rozwijała się od kilku miesięcy, z drugiej zaś – nikt tak do końca nie wierzył, że spotka to również bezpośrednio nas.

Informacja o pierwszym w Polsce chorym na Covid-19, zamknięcie placówek edukacyjnych, ograniczenie możliwości wychodzenia z domu – z dnia na dzień budziliśmy się w świecie, rządzącym się coraz to nowszymi prawami i coraz bardziej odległym od tego, co dotychczas znaliśmy. Pewnego dnia zrozumieliśmy, że w trosce o zdrowie i życie, a także komfort naszych pracowników i ich rodzin, najrozsądniej będzie rozpocząć pracę w trybie zdalnym. Dla większości z nas sytuacja była zupełnie nowa – w pierwszej chwili przygotowywaliśmy się do zamknięcia oczu i wzięcia oddechu przed skokiem na głęboką wodę. Jednak nasze doświadczenie, dobre praktyki i uporządkowane relacje z zespołem już po pierwszych dniach pokazały, że „nie taki diabeł straszny”. Efektywna praca jest tak samo możliwa w warunkach home office, jak w biurze. Zdaliśmy sobie sprawę, że nadal możemy odnieść S.U.K.C.E.S.

S – skład

Pierwszym wyzwaniem było przemyślane dobranie składu. Część naszych pracowników ma małe dzieci – siłą rzeczy musieli wycofać się na „opiekę” i w tej materii nie mieliśmy wiele pola manewru. Wyzwaniem dla niektórych pracowników okazało się również dotarcie do pracy, bo liczba połączeń międzymiastowych uległa licznym modyfikacjom i drastycznej redukcji – potrzeby takich pracowników musieliśmy wziąć pod uwagę w pierwszej kolejności. Aby nie tracić ich z zespołu, od razu i priorytetowo dedykowaliśmy ich do pracy zdalnej. Ze względu na wiele różnorodnych czynników, część osób została oddelegowana także na tzw. „postojowe”. Dla kadry zarządzającej to spore wyzwanie, bo dbając o dobro pracownika trzeba było każdą taką decyzję przeanalizować kilkukrotnie, aby nikogo nie skrzywdzić. Mam to szczęście, że pracuję w zgranym zespole, nastawionym na wspólne działania. Kilka osób dobrowolnie zgłosiło się wiedząc, że inni mają małe dzieci i przejście na postojowe mogłoby ograniczyć budżet domowy. Problem rozwiązał się sam dzięki wzajemnemu wsparciu członków ekipy. Pełni pozytywnego nastawienia wkroczyliśmy w nowy wymiar naszej pracy – home office.

U – ustalenia

Wytarty frazes, że „grunt to dobra organizacja”, okazał się podstawą do naszych działań. Dotychczas mieliśmy możliwość codziennie rano wypić razem kawę, pogadać. Następnie zaczynając pracę wspólnie przedyskutowywaliśmy nasze wczorajsze wyniki i przyjmowaliśmy plan działań na kolejny dzień. Nagle okazuje się, że ta nasza codzienna rutyna, niemal celebrowana przez nas każdego dnia, po prostu rozprysła się jak bańka mydlana. Wszystkim nam brakowało kontaktu bezpośredniego, ale wprowadziliśmy nowy harmonogram działań. Najważniejsze było zgranie ze sobą przerwy, gdyż specyfika naszej pracy pozwala na nią maksymalnie dwóm osobom w jednym czasie. W biurze widzimy siebie nawzajem i łatwo ocenić, czy mogę teraz wyjść czy nie. Niezbędne okazało się rozplanowanie grafiku na cały dzień, aby szybko i skutecznie rozwiązać problem. Z góry określiliśmy również dni, kiedy prowadzimy zajęcia doszkalające, aby każdy mógł się do nich zawczasu przygotować. Ustaliliśmy dodatkowo formy i kanały naszej komunikacji – odegrały one kluczową rolę.

K – komunikacja

Przeprowadzenie odprawy bądź szkolenia dla większej ilości osób wymagało od nas przestawienia się na bardziej nowoczesne metody. Zamiast tradycyjnego spotkania – nauczyliśmy się korzystać z wirtualnych pokoi konferencyjnych. Do szybkiej komunikacji – zamiast tradycyjnej rozmowy – zaczęliśmy używać komunikatorów. W celu zaprezentowania wyników zespołu – zamiast tradycyjnej kartki czy tablicy z tabelą – wykorzystywaliśmy pocztę mailową. Aby skutecznie omówić wyniki danego pracownika – zamiast tradycyjnego spotkania w cztery oczy – postanowiliśmy prowadzić rozmowy telefonicznie. Podstawową dobrego funkcjonowania takiego układu jest możliwość korzystania przez wszystkich z tych samych programów oraz umiejętność ich sprawnej obsługi. Niekiedy w zespołach mamy osoby z nieco starszych generacji, które nie używają smartfonów bądź nie korzystały wcześniej z komunikatorów. Jednak przy wzajemnym wsparciu wprowadziliśmy wewnętrzny program do komunikacji i szybko stworzyliśmy sprawną i szybką sieć obiegu informacji, dostępną i przyjemną w obsłudze dla wszystkich.

C – czujność

Praca zdalna niesie za sobą wiele małych pokus, które mogą odbić się na ogólnym wyniku wydajności zespołu: skoro nikt nie widzi, to szybko wstawię pranie, zlecę z psem na dwór, albo nastawię obiad. Gdyby każdy pracownik pozwolił sobie na 10 minut takiej nieoficjalnej przerwy, to przy 15-osobowym zespole strata sięga 150 minut. To już 2,5 roboczogodziny, które mogą odbić się na wyniku. Tutaj na pomoc przyszła znowu technika i programy, które umożliwiły bieżącą kontrolę działań służbowych, jakie w danym momencie podejmuje pracownik. Podstawą jednak jest wypracowanie na przestrzeni czasu wzajemnych dobrych relacji oraz zaufania. Dzięki nim każdy wie co należy do jego obowiązków i skutecznie się z nich wywiązuje.

E – egzekwowanie

Zarówno podczas pracy zdalnej jak i stacjonarnej, ogromne znaczenie ma bieżąca kontrola pracy i jej wyniku oraz informacja zwrotna dla pracownika. Ważne jest, aby egzekwować wspólne ustalenia i odgórne wymogi. Trudniejsze jest przeprowadzenie np. rozmowy dyscyplinującej za pomocą telefonu czy komputera. Praca zdalna nie może być jednak usprawiedliwieniem na słabsze wyniki bądź brak punktualności, więc rozliczenie podległej osoby staje się zadaniem trudniejszym, ale nie mniej ważnym niż podczas pracy stacjonarnej. Proste i zrozumiałe zasady pozwoliły nam wypracować szereg nowych nawyków, które nawet podczas epidemii koronawirusa umożliwiły skuteczne zarządzanie zespołem. Musimy wzajemnie siebie kontrolować i szybko reagować sygnalizując, że na jakiejś płaszczyźnie współpracy coś uległo pogorszeniu – wtedy możemy problem zdiagnozować i skutecznie wyeliminować.

S – samodzielność

Z jednej strony odcięcie od wzajemnego kontaktu, do którego byliśmy przyzwyczajeni, było dla nas swojego rodzaju szokiem i niektórzy z nas czuli się rzuceni na głęboką wodę. Jednak z perspektywy czasu, po niemal 3 miesiącach pracy zdalnej, większość z nas jednogłośnie stwierdziła, że nauczyliśmy się większej samodzielności. Zarówno w sytuacjach nagłych, wymagających pilnej konsultacji oraz takich, które mogliśmy załatwić na spokojnie później – w jednym i drugim przypadku rozwinęliśmy swoje umiejętności efektywnego poszukiwania niezbędnych informacji oraz nieprzerzucania odpowiedzialności za niektóre zadania na innych. Siłą rzeczy spowodowało to, że wielu pracowników bardziej uwierzyło w swoje siły, stało się pewniejszych we własnych działaniach i podnieśli swoją efektywność – zamiast nerwowo szukać pomocy gdzieś indziej, „brali byka za rogi” i po dwóch głębokich oddechach sami dawali radę. Praca w warunkach zdalnych pozwoliła nam samym dostrzec i docenić swoje własne możliwości.

Oczywiście nie obyło się bez niespodzianek. Każdy – nawet idealny – plan niekiedy w starciu z rzeczywistością ujawnia swoje słabe strony. Prozaiczne problemy typu brak internetu bądź chwilowy zanik prądu w czyimś domu, hałasy zza ściany od remontującego dom sąsiada – to tylko nieliczne z nich. Jak szybko się pojawiały, tak szybko je rozwiązywaliśmy i wspólnie przetrwaliśmy najgorętszy okres. Myślę, że kluczowa okazała się relacja z pracownikami, którą budowaliśmy miesiące wcześniej – z jednej strony nieświadomi zupełne zbliżającej się rewolucji w naszej pracy, z drugiej zaś, jak pokazał czas, doskonale do niej przygotowani. Zawsze więc warto dbać o relacje na linii przełożony-pracownika oraz w zespole wśród współpracowników. Bo czymże jest podczas sztormu najlepszy kapitan bez swojej dzielnej załogi…?