Praca w contact center niesie za sob? wiele wyzwa?, ale tak?e otwiera mntwo ?cie?ek rozwoju. B?d?c liderem zespo?u musimy nastawi? si? na dynamiczne zmiany projektów, jakie obs?ugujemy. Z ka?dym nowym wyzwaniem, które realizujemy, zdobywamy nowe kompetencje i umiej?tno?ci organizowania pracy. Ró?nica w zarz?dzaniu zespo?em nie jest tak odczuwalna, je?li w ramach obs?ugi ró?nych partnerów wykonujemy podobne zadania ? np. gdy zmieniamy projekt sprzeda?owy jednego partnera na projekt sprzeda?owy drugiego. Bardziej skomplikowana sytuacja jest wtedy, gdy przechodzimy z projektu akwizycyjnego na infoliniowy.
1. Przewidywalna nieprzewidywalno??! – zmiana organizacji stanowiska
Obs?uga projektów outboundowych jest zdecydowanie bardziej przewidywalna i ?atwiejsza do zaplanowania. Znaj?c baz? klientów oraz pory, w których najlepiej si? z nimi kontaktowa?, mo?emy niemal co do leada wyliczy? cz?stotliwo?? wykonywania po??cze?, za?o?y? ilo?? obs?u?onych klientów i co za tym idzie – wyestymowa? wynik sprzeda?owy, jakiego oczekujemy na koniec dnia. Tymczasem obs?uga klienta inboundowego jest du?o bardziej nieprzewidywalna i zale?na od wi?kszej ilo?ci czynników, b?d?cych poza naszym wp?ywem. Obserwujemy du?e dysproporcje ruchu na linii w skali zarówno dnia, tygodnia, jak i miesi?ca. Infolinia wymaga ogromnej dyscypliny od wszystkich cz?onków zespo?u. Niesamowicie wa?nym elementem jest, aby za?og? stanowi?y osoby rzetelne, b?d?ce w pracy zawsze na czas, ze s?uchawkami na uszach oczekuj?ce na po??czenie ju? od pierwszych minut pracy infolinii.
2. Brak odpraw ? w jednostce si?a!
Szczególnie odczuwaln? nowo?ci? jest brak mo?liwo?ci przeprowadzania regularnych odpraw pracowników. Ka?dy kto pracowa? jako lider zespo?u w contact center wie jak wa?ny jest szybki feedback w postaci odpraw! Na projekcie sprzeda?owym standardem jest poranna pogadanka a tak?e cykliczne spotkania monitoruj?ce wyniki i jako?? rozmów w ci?gu dnia. Jest to szczególnie istotne, gdy dynamicznie zmieniaj? nam si? wytyczne i cele sprzeda?owe.
Obs?uga projektu inboundowego wymaga od nas dost?pno?ci na linii praktycznie ca?y czas, a wi?c spotkania i szkolenia mog? odbywa? si? jedynie indywidualnie. Wymaga to du?o wi?kszej ilo?ci po?wi?conego czasu i zaanga?owania ze strony koordynatora. Tematy, które mo?na by omówi? zbiorowo przeradzaj? si? w komunikacj? indywidualn?. Na projektach helpdeskowych nawet przerwy odbywaj? si? w indywidualnym terminie.
3. Ods?uchy ? echa coachingu?
Brak regularnych odpraw jest ?ci?le zwi?zany z kwesti? pracy z konsultantem na ods?uchu. Niekiedy sytuacja wymaga natychmiastowej reakcji i sprawnego wdro?enia w ?ycie zmian. Niestety, rzeczywisto?? nie pozwala na odci?gni?cie konsultanta od stanowiska pracy i bezzw?oczne omówienie zagadnienia. Oczekuj?ca na po??czenie z pracownikiem kolejka klientów jest traktowana zawsze priorytetowo. Wszystkie inne zadania i tematy ?mo?na poruszy?? w pó?niejszym terminie. Kluczowa staje si? te? rzeczowa i szybka ocena sytuacji oraz wyznaczenie priorytetów konkretnym zadaniom. Niekiedy trzeba zada? sobie pytanie – ?konsekwencje których dzia?a? s? dla nas powa?niejsze??, a nast?pnie wybra? ?mniejsze z?o?. Co zatem je?li nie ods?uchy? Wypracowane i praktykowane dotychczas metody pracy trzeba zast?powa? nowymi rozwi?zaniami. Skutecznie sprawdza si? komunikacja mailowa. W razie konieczno?ci wprowadzenia nag?ej zmiany, przekazania pilnego komunikatu b?d? udost?pnienia pracownikom wa?nej informacji, wiadomo?? mailowa staje si? narz?dziem prostym, szybkim, ale przede wszystkim skutecznym.
4. System prowizyjny – jak premiowa??
Kolejnym du?ym wyzwaniem jest wynagrodzenie prowizyjne dla konsultantów. Projekty infoliniowe s? du?o mniej dochodowe ni? projekty sprzeda?owe. Pracownikowi infolinii z pewno?ci? nie mo?emy odmówi? zaanga?owania, pracowito?ci i rzetelno?ci. Jak go zatem premiowa?? Specyfika projektu nie mo?e warunkowa? i ogranicza? mo?liwo?ci nagradzania finansowego pracownika za jego wk?ad w wykonywanie powierzonych obowi?zków. Na projekcie sprzeda?owym stosunkowo ?atwo za?o?y? parametry prowizyjne. Infolinia mo?e pod tym wzgl?dem by? nieco bardziej z?o?onym zagadnieniem. Istnieje jednak szereg kluczowych parametrów, takich jak np. czas obs?ugi klienta podczas rozmowy, czas opracowywania zadania w bazie danych, odsetek skutecznie udzielonej na linii pomocy. To one w?a?nie stanowi? mog? za?o?enia do systemu premiowania oraz oceniania wydajno?ci konsultantów.
5. Motywacja pracownika – co na ni? wp?ywa?
Oprócz standardowego premiowania pracowników nale?y uwzgl?dni? jeszcze szereg dzia?a? maj?cych na celu dodatkowe motywowanie. Na projekcie akwizycyjnym ka?da skuteczna sprzeda? mo?e dostarcza? wzrostów nastroju a brak wyniku – pogorszenie motywacji. Natomiast praca na infolinii jest raczej mniej dynamiczna i nie serwuje pracownikom a? tak odczuwalnego wahania nastroju wynikaj?cego z efektu sprzeda?owego. Podstawowym problemem demotywuj?cym konsultanta s? stresuj?ce sytuacje w s?uchawce. Przede wszystkim mowa tu o roszczeniowych, a niekiedy nawet niekulturalnych i awanturuj?cych si? klientach. Nierzadko dochodzi do sytuacji, kiedy konsultant, jako osoba pierwszego kontaktu, ponosi konsekwencje nieudanej obs?ugi innego pracownika firmy. Zadowolenie klienta jest kwesti? najistotniejsz?, jednak nie mo?na w takich sytuacjach przedk?ada? poszanowania godno?ci konsultanta na dalszy plan. Przede wszystkim wsparcie w problematycznych sytuacjach, pomoc w rozwi?zaniu problemu oraz merytoryczne przygotowanie b?d? stanowi?y podstawowe elementy pozwalaj?ce utrzyma? zarówno zadowolenie jak i dobr? motywacj? zespo?u.
English 
Polish