Praca w contact center niesie za sobą wiele wyzwań, ale także otwiera mnóstwo ścieżek rozwoju. Będąc liderem zespołu musimy nastawić się na dynamiczne zmiany projektów, jakie obsługujemy. Z każdym nowym wyzwaniem, które realizujemy, zdobywamy nowe kompetencje i umiejętności organizowania pracy. Różnica w zarządzaniu zespołem nie jest tak odczuwalna, jeśli w ramach obsługi różnych partnerów wykonujemy podobne zadania – np. gdy zmieniamy projekt sprzedażowy jednego partnera na projekt sprzedażowy drugiego. Bardziej skomplikowana sytuacja jest wtedy, gdy przechodzimy z projektu akwizycyjnego na infoliniowy.
1. Przewidywalna nieprzewidywalność! – zmiana organizacji stanowiska
Obsługa projektów outboundowych jest zdecydowanie bardziej przewidywalna i łatwiejsza do zaplanowania. Znając bazę klientów oraz pory, w których najlepiej się z nimi kontaktować, możemy niemal co do leada wyliczyć częstotliwość wykonywania połączeń, założyć ilość obsłużonych klientów i co za tym idzie – wyestymować wynik sprzedażowy, jakiego oczekujemy na koniec dnia. Tymczasem obsługa klienta inboundowego jest dużo bardziej nieprzewidywalna i zależna od większej ilości czynników, będących poza naszym wpływem. Obserwujemy duże dysproporcje ruchu na linii w skali zarówno dnia, tygodnia, jak i miesiąca. Infolinia wymaga ogromnej dyscypliny od wszystkich członków zespołu. Niesamowicie ważnym elementem jest, aby załogę stanowiły osoby rzetelne, będące w pracy zawsze na czas, ze słuchawkami na uszach oczekujące na połączenie już od pierwszych minut pracy infolinii.
2. Brak odpraw – w jednostce siła!
Szczególnie odczuwalną nowością jest brak możliwości przeprowadzania regularnych odpraw pracowników. Każdy kto pracował jako lider zespołu w contact center wie jak ważny jest szybki feedback w postaci odpraw! Na projekcie sprzedażowym standardem jest poranna pogadanka a także cykliczne spotkania monitorujące wyniki i jakość rozmów w ciągu dnia. Jest to szczególnie istotne, gdy dynamicznie zmieniają nam się wytyczne i cele sprzedażowe.
Obsługa projektu inboundowego wymaga od nas dostępności na linii praktycznie cały czas, a więc spotkania i szkolenia mogą odbywać się jedynie indywidualnie. Wymaga to dużo większej ilości poświęconego czasu i zaangażowania ze strony koordynatora. Tematy, które można by omówić zbiorowo przeradzają się w komunikację indywidualną. Na projektach helpdeskowych nawet przerwy odbywają się w indywidualnym terminie.
3. Odsłuchy – echa coachingu?
Brak regularnych odpraw jest ściśle związany z kwestią pracy z konsultantem na odsłuchu. Niekiedy sytuacja wymaga natychmiastowej reakcji i sprawnego wdrożenia w życie zmian. Niestety, rzeczywistość nie pozwala na odciągnięcie konsultanta od stanowiska pracy i bezzwłoczne omówienie zagadnienia. Oczekująca na połączenie z pracownikiem kolejka klientów jest traktowana zawsze priorytetowo. Wszystkie inne zadania i tematy „można poruszyć” w późniejszym terminie. Kluczowa staje się też rzeczowa i szybka ocena sytuacji oraz wyznaczenie priorytetów konkretnym zadaniom. Niekiedy trzeba zadać sobie pytanie – „konsekwencje których działań są dla nas poważniejsze?”, a następnie wybrać „mniejsze zło”. Co zatem jeśli nie odsłuchy? Wypracowane i praktykowane dotychczas metody pracy trzeba zastępować nowymi rozwiązaniami. Skutecznie sprawdza się komunikacja mailowa. W razie konieczności wprowadzenia nagłej zmiany, przekazania pilnego komunikatu bądź udostępnienia pracownikom ważnej informacji, wiadomość mailowa staje się narzędziem prostym, szybkim, ale przede wszystkim skutecznym.
4. System prowizyjny – jak premiować?
Kolejnym dużym wyzwaniem jest wynagrodzenie prowizyjne dla konsultantów. Projekty infoliniowe są dużo mniej dochodowe niż projekty sprzedażowe. Pracownikowi infolinii z pewnością nie możemy odmówić zaangażowania, pracowitości i rzetelności. Jak go zatem premiować? Specyfika projektu nie może warunkować i ograniczać możliwości nagradzania finansowego pracownika za jego wkład w wykonywanie powierzonych obowiązków. Na projekcie sprzedażowym stosunkowo łatwo założyć parametry prowizyjne. Infolinia może pod tym względem być nieco bardziej złożonym zagadnieniem. Istnieje jednak szereg kluczowych parametrów, takich jak np. czas obsługi klienta podczas rozmowy, czas opracowywania zadania w bazie danych, odsetek skutecznie udzielonej na linii pomocy. To one właśnie stanowić mogą założenia do systemu premiowania oraz oceniania wydajności konsultantów.
5. Motywacja pracownika – co na nią wpływa?
Oprócz standardowego premiowania pracowników należy uwzględnić jeszcze szereg działań mających na celu dodatkowe motywowanie. Na projekcie akwizycyjnym każda skuteczna sprzedaż może dostarczać wzrostów nastroju a brak wyniku – pogorszenie motywacji. Natomiast praca na infolinii jest raczej mniej dynamiczna i nie serwuje pracownikom aż tak odczuwalnego wahania nastroju wynikającego z efektu sprzedażowego. Podstawowym problemem demotywującym konsultanta są stresujące sytuacje w słuchawce. Przede wszystkim mowa tu o roszczeniowych, a niekiedy nawet niekulturalnych i awanturujących się klientach. Nierzadko dochodzi do sytuacji, kiedy konsultant, jako osoba pierwszego kontaktu, ponosi konsekwencje nieudanej obsługi innego pracownika firmy. Zadowolenie klienta jest kwestią najistotniejszą, jednak nie można w takich sytuacjach przedkładać poszanowania godności konsultanta na dalszy plan. Przede wszystkim wsparcie w problematycznych sytuacjach, pomoc w rozwiązaniu problemu oraz merytoryczne przygotowanie będą stanowiły podstawowe elementy pozwalające utrzymać zarówno zadowolenie jak i dobrą motywację zespołu.
Polish 
English